RSS
 

Ujian susulan UTS Manajemen Kinerja dan Kompensasi

29 May

Tugas UTS susulan mata kuliah Manajemen Kinerja dan Kompensasi, meresume

BAB 11 buku Manajemen Sumberdaya Manusia jilid 2 (menghadapai Abad Ke21) oleh

Randal S.Schuler, Susan E. Jackson, dan memberi komentar salah satu dari artikel

di blog ini. Hasil Resume dan komentar di apload di comment blog ini.

 

 

 

Leave a Reply

 
CAPTCHA Image
*

 
  1. PUTRI PUSPITA SARI T

    May 31, 2012 at 7:23 pm

    NAMA : PUTRI PUSPITA SARI T.
    NIM : 0810320124
    KELAS : A
    UJIAN SUSULAN MANAJEMEN KOMPENSASI DAN IMBALAN
    Resume buku MSDM jiid 2(menghadapi abad ke21), pengarang Randal s.schuler, Susan e.jackson
    Pemanfaatan Penilaian Untuk Memaksimalkan Kinerja
    • Memanfaatkan Penilaian Kinerja untuk Memaksimumkan Kinerja
    Pengukuran kinerja,yang seharusnya mencerminkan masa lalu, bukan tujuan yang harus dicapai, melainkan sarana untuk memasuki masa depan yang lebih produktif, agar penilaian kinerja mencapai potensinya karyawan harus bertindak menurut penilaian kinerja. Dalam penilaian kinerja terdapat seni umpan balik yang dimana maksudnya bahwa yang biasanya atasa mempunyai tanggungjawab dalam mengkomunikasikan hasil-hasil penilaian kepada bawahannya dan membantu bawahan memperbaiki diri dimasa mendatang,sebaliknya bawahan biasanya mempunyai tanggungjawabmencari umpan balik yang jujur dan memanfaatkannya untuk meningkatkan kinerjanya. Sebagaimana yang diperlihatkan dalam tajuk “pengelolaan sumber daya manusia” untuk menghadapi abad ke21 di Mrs.Field menemuka bahwa peuang terbaik mereka mencapai puncak pada tingkat individu, tim dan organisasi.

    • Kendala Terhadap Penilaian Kinerja
    1. Kurangnya Integrasi Strategis
    Proses penilaian kinerja seringkali mengarah pada konflik karena tujuannyatidak disejajarkan dengan keseluruhan sasaran organisasi Salah satu sebabnya adalah bahwa secara tradisional sumber daya manusia tidak diberi prioritas yang sama dengan sumber-sumber daya lainnya selama perencanaan strategis. Konsekuensinya, sisitem manajemen kinerja berkembang terpisah dari inisiatif strategis ketimbang sebagai antisipasi terhadap inisiatif-inisiatif itu. Penjelasan lain adalah bahwa untuk membangun hubungan semacam ini dibutuhkan waktu dan juga sumber-sumber daya lain. Oleh karena itu , bahkan ketika suatu perusahaan mengakui masalah-masalah kesalahan pesejajaran stategis, ia mungkn tidak bersedia memberikan komitmen terhadap sumber-sumber daya ini jika ia tidak mengantisipasi pelunasan yang pasti dan langsung. Pengalaman Metropolitan Property and Casualty Insurance Company di Warwick, Rhode Island, melukiskan jangkauan investasi yang mungkin dibutuhkan untuk mencapai pensejajaran strategis, perusahaan ini memutuskan untuk mengevaluasi system penilaian kinerjnya sebagai dari upaya perubahan korporat yang lebih besar.Dengan memandang manajemen kinerja sebagai proses yang berjalan terus-menerus Metropolitan meluncurka program Fokus Pencapaiannya dengan meninjau kembali sasaan dan strategis organisasi bersama seluruh karyawan.
    2. Kekuasaan dan Politik
    Menurut definisi, suatu sisitem penilaian kinerja mempunyai kekuasaan yang sah untuk mempengaruhi pemegang jabatan. Karyawan dengan ranking lebih tinggi biasanya mengevaluasi karyawan yang punya ranking lebih rendah dan kurang berkuasa. Selain itu hasil penilaian mengarah pada konsekuensi formal seperi kritik khalayak dan hak-hak istimewa tertentu. Konsekuensi semacam ini biasanya diakui mempengaruhi orag yang dinilai ranting. Jika penilaian dicampur adukkan dengan kepentingan penilai terhadap konsekuensi bagi dirinya, maka yang dipakai sebagai dasar tindakan pada masa mendatang adalah informasi menyimpang dan tidak akurat, dinamika semacam ini mengurangi nilai strategis informasi penilaian dan tindakan-tindakan yang didasarkan pada informasi tersebut.
    3. Sasaran pihak-pihak yang Berkepentingan
    Konflik tujuan berbagai unsure yang mempunyai kepentingan dalam proses penilaian bisa menghambat upaya-upaya memaksimalkan kinerja. Dari sasaran organisasi dan individu muncul dua kelompok konflik. Salah satunya adalah antara sasaran evluasi dan pengembangan organisasi. Pada saat mengejar sasaran evaluasi,seorang atasan membuat penilaian yang mempengaruhi secara langsung karier dan imbalan bawahan. Dalam megkomunikasikan penilaian ini dapat tecipta hubungan pertentangan dan saling kurang percaya antara atasan dan bawahan,hal ini pada gilirannya meghalangibagai pemecah masalah dan pelatih, yang berperan pnting membantu sasaran-sasaran pengenmbangan.

    4. Fokus Persepsi
    Halangan lain menggunakan penilaia kinerja secara efetersektif adalah perspektif berbeda-beda yang dibawa semua pihak kedalam proses. Bagi bawahan (pelaku), fokus persepsinya adalah keluar. Yang paling menonjol adalah kekuatan-kekuatan sekeliling (penyelia, ketersediaan pasokan, mitra kerja) yang mencampuri kemampuan bawahan berkinerja. Bagi penyelia (pengamat) fokus persepsi ada pada bawahan serta motivasi dan kemauannya. Perbedaan-perbedaan ini bias menimbulkan konflik, khususnya ketika sampai pada identifikasi sebab-sebab buruknya kinerja. Bila persepsi pengabdian diri sendiri serupa mungkin juga mengurangi efek-efek yang diinginkan dari penilaian positif. Ketika kita punya kinerja baik,kecenderungan alaminya adalah mengakui sepenuhnya kinerja kita. Kita menggunakan bukti positif untuk memperkuat tingginya opini terhadap diri kita sendiri,mengabaikan peran yang mungkin telah dimainkan kekuatan-kekuatan eksternal.
    5. Konsekuensi Konflik yang Melekat
    Diantara beberapa konsekuensi dari konflik yang melekat dalam penilaian kinerja adalah ambivalensi, penghindaran sikap defensif, dan resistensi (sikap menolak).

    • Merancang Proses Penilaian Untuk Meraih Kinerja Maksimum
    1. Memanfaatkan Data Kinerja yang Tepat
    - Tahap pertama dalam mengurangi konflik dan perbedaan-perbedaan persepsi adalah memanfaatkan data kinerja yang terfokus pada tujuan atau perilaku tertentu. Data kinerja yang terfokus pada sifat atau karakteristik pribadi dapat mendorong sikap defensif, karena atasan sulit memberi alasan, dan karena mereka mempengaruhi citra bawahannya.
    - Umpan Balik 360-Derajat, Evaluasi ke Atas, dan Pelatihan Profesional Perusahaan-perusahaan besar makin banyak enyimpulkan bawa umpan balik yang tepat adalah umpan balik 360 derajat atau umpan dari beraneka sumber yang mencerminkan aneka perspektif, terutama bagi karyawa manajerial, dan khususnya umpan balik karyawa terhadap pimpinannya. Dari tiga puluh tujuh perusahaan, yang mewakili tiga puluh tujuh industry, dua puluh diantaranya dilaporkan menggunakan evaluasi diatas, dan sebagian besar diantaranya menggunakan hasil evaluasi yang diperoleh untuk menentukan pengajian dan promosi. Dengan menggunakan pendekatan ini, UPS menyadari perlunya member para manajer leih banyak pelatihan mengenai bagaimana mengembangkan ketrampilan karyawan mereka. Tujuan umum pelatihan dan umpan balik semacam ini adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasi mencapai sasaran-sasaran strategisnya.
    2. Pastikan Keadilan
    Program-program penilaian dipandang adil sampai program-program itu memberikan konsistensi, keakraban, pengumpulan, dan peluang. Lebih lanjut lagi, hasil proses penilaian harus dibagikan secara adil. Sebagai contoh dalam system berdasarkan jasa, rating perlu mencerminkan tingkat kinerja yang dicapai dan rekomendasi kenaikan gaji dan promosi perlu mencerminkan rating ini.
    3. Berdayakan Karyawan
    Hal yang sulit dalam manajemen proses penilaian adalah mengumpulkan data mengelola informasi mengenai semua karyawan. Kalau rentang kendali seorang manajer makin luas, tugas bertambah sampai tingkat yang tak dapat ditangani. Pedelegasian tangung jawab manajemen kinerja memberikan beberapa keuntungan. Pertama, bawahan tidak lagi merupakan partisipan pasif, yang bereaksi terhadap arahan penyelia. Kedua,karena bawahan mengindentifikasi rintangan knerja dan membawanya keperhatian para manajer, sikap defensifnya berkurang. Ketiga, para penyelia bebas mengatur dan member pengarahan ketimbang melakukan pengawasan dan penjagaan. Terakhir, bawahan merasa ikut memilikiproses tersebut.
    4. Tetapkan Tujuan yang Saling Bertautan
    Untuk memecahkan masalah konflik tujuan antara orang-orang yang berkepentingan, tujuan-tujuan baru mengintegrasikan kebutuhan semua pihak dapat ditetapkan. Tujuan-tujuan yang saling bertentangan antara orang-orang yang berkepentingan menjadi sangat mencolok dalam organisasi yang menggunakan tim lintas fungsi untuk menyelesaikan proyek-proyek jangka pendek atau jangka panjang.
    5. Lakukan Wawancara Penilaian Kinerja Untuk Memecahkan Masalah
    Manajemen kinerja adalah proses yang berlangsung terus menerus dengan adanya penilaian formal. Wawancara penilaian kinerja seringkali merupakan inti peniaian formal. Selama wawancara, penyelia dan bawahan bertemu untuk bertukar informasi, termasuk evaluasi kinerja dan gagasan bagaimana meningkatan kinerja. Penetapat tujuan untuk masa mendatang munngkin juga ada dalam agenda tersebut. Perangkat efektif untuk meminilmalkan atau mengatasi konflik yaitu dalam persiapan di muka, isi wawancara dan ketiga tindak lanjut yang tepat.

    • Mendiagnosa kinerja
    1. Identifikasi Kesenjangan Kinerja
    Dalam identifikasi kesenjangan kinerja ini membandingkan tingkat kinerja individu, unit, atau bagian. Sebagai contoh, organisasi-organisasi yang mempunyai beberapa divisi mungkin mengukur keseluruhan kinerja divisi-divisi lainnya,dengan divisi-divisi tingkat bawah yang diketahui mempunyai kesenjangan kierja. Ini bukan strategi yang efektif untuk mendiagnosa kesenjangan kinerja. Unit-unit ditingkat bawah mungkin telah memenuhi sasaran yang mereka tetapkan.
    2. Identifikasi Sebab-sebab Kekurangan Kinerja
    Untuk menentukan alas an-alasan kekurangan kinerja, sejumlah pertanyaan dapat diajukan yang didasarkan pada suatu odel penentu perilaku karyawan dalam organisasi. Model ini memungkinkan para professional SDM dan manajerlini mendiagnosa kekurangan kinerja dan mengoreksinya secara sistematik. Secara umum, model tersebut mengatakan karyawan berkinerja bagus jika fasilitator-fasilitator berikut ini ada kemampuan, minat menjalankan pekerjaan, peluang bertumbuh dan maju, tujuan yang terdefinisikan dengan jelas, kepastian tentang apa yang diharapkan, umpan balik mengenai seberapa baik mereka mengerjakan tugasnya, imbalan bagi yang berkinerja baik, hukuman bagi yang berkinerja buruk, dan kekuasaan mendapatkan sumber daya guna menjalankan pekerjaan.

    • Strategi Untuk Meningkatkan Kinerja
    Dalam strategi untuk meningkatkan kinerja yaitu berupa
    - dorongan positif yang berupa lakukan audit kinerja, tetapkan standart dan tujuan kinerja, berikan umpan balik kepada kayawan mengenai kinerjanya,beri karyawan pujian atau imbalan lain yang berkaitan langsung dengan kinerja.
    - Program Disiplin Positif
    - Program bantuan Karyawan yang berhasil mempunyai sifat-sifat dukungan manajemen puncak, dukungan karyawan atau serikat pekerja, kerahasiaan, akses yang mudah, penyelia yang terlatih, pengurus serikat pekerja yang terlatih, jika berada dilingkungan serikat kerja, asuransi, ketersediaan banyak layanan untuk bantuan dan referensi, kepemimpinan professional yang terampil dan system untuk memantau, menilai atau merevisi.
    - manajemen pribadi
    - Hukuman yang merupakan perangkat manajemen yang efektif karena alasan disiplin mengingatkan karyawan marjinalbahwa kinerjanya yang rendah tidak dapat diterima dan bahwa perubahan perilaku dibenarkan, disiplin mempunyai daya penguat yang seolah-olah dialami sendiri, jika dipandang tepat oleh karyawan lain, disipin bias meningkatkan motivasi, semangt dan kinerja mereka.
    - Bila tidak ada lagi yang berjalan, jika kinerja tidak juga menigkat walaupun telah diberi peringatan dan konseling berulang-ulang, maka ada empat alat penolong yang dapat dimanfaatkan yaitu pemindahan, restrukturisasi, pemecatan, netralisasi dan arbitrasi.

    • Persoalan Internasional
    1. Pepsi-Cola Internasional
    Pada awal decade 1980-an sudah jelas bagi hampir setiap manajer dipepsi-cola interasional bahwa harapan terhadap stadart kinerja individu bervariasi dari Negara yang satu dengan negara lain dan semuanya sering pula tergantug pada maksud baik manajer.
    2. Perbandingan Internasional
    - Negara-negara palung pasifik,meskipun praktek-praktek actual bervariasi berdasarkan Negara, kebanyakna perusahaan Palung Pasifik menggunakan proses penilaian formal dan informal untuk mengembangkan dan member penghargaan atas kinera karyawan.
    - Jepang Sebagaimana diungkapkan William Ouchi, pakar manajemen lintas budaya, karyawan Jepang dikendalikan secara tidak langsung dan cerdik yang sangat berlawanan dengan system pengndalian formal yang digunakan olh Amerika Serikat.

     
  2. PUTRI PUSPITA SARI T.

    June 3, 2012 at 8:19 am

    menurut saya….
    Ini adalah sebuah artikel yang layak menjadi bacaan yang bermutu !
    Artikel yang menjelaskan arti dan maksud kepemimpinan sesungguhnya secara gamblang,ringkas dan mudah utuk dipahami n ditelaah sehingga kita menyadari perbedaan antara kepemimpinan pada zaman dahulu dan sekarang, antara kepemimpinan yang benar dan salah.
    Kepemimpinan memang bermacam-maacam baik dalam kriteria maupun dalam apa yang harus dilakukan ketika menjalankan kepemimpinan tersebut, dan saya sebagai pembaca artikel ini memilih, kepemimpinan selayaknya khalifah pada zaman sahabat-sahabat Muhammad SAW.
    Pemimpin yang menjadikan Allah lah sebagai sandaran dalam berbuat sehingga segala apa yang dilakukan pemimpin tersebut benar-benar rahmat Tuhan dan keridhoan Tuhan.

     
  3. brazil

    July 8, 2014 at 8:40 am

    If you are at all offended by even the contents of this story,
    it is highly recommended you do not watch this video.
    With statistics like these, it’s no surprise they’re considered a
    favourite for the African country Worldcup 2010.
    The thing that sets the Air Jordan 14 “Thunder” apart is that not only does this colorway really work, it excels
    and surpasses beyond the boundary and purpose of being just
    another sneaker model.